La culture organisationnelle selon G. Hofstede et N. Adler

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1. Culture organisationnelle de différents pays selon G. Hofstede : (la distance hiérarchique, le contrôle de l'incertitude,  l'individualisme-collectivime, le principe  de féminité-masculinité, l'orientation à court/long termeet l' indulgence-sévérité.)

Geert Hofstede (ingénieur et psychologue Hollandais né en 1928, précurseur des études sur les origines des différences culturelles) étudie depuis les années 70, les cultures organisationnelles et nationales. La somme de ses travaux identifie, à ce jour, 6 dimensions spécifiques au sein des différences culturelles qui vont impacter de manière tangible le management organisationnel et qui sont :  

·   La distance hiérarchique  : cette dimension représente la mesure du degré d'inégalité de pouvoir entre la personne qui détient un pouvoir hiérarchique et celle qui lui est soumise. 

     Les pays dans lesquels on trouve une forte distance hiérarchique sont : les pays asiatiques (Chine, Japon), certains pays européens (France, Espagne, Italie, Belgique et l'Allemagne dans une moindre mesure et les pays Arabes et les pays d'Amérique du sud).  Dans ces pays l'organisation est plutôt de structure pyramidale avec une direction éloignée de la base et avec une importance accentué attribué aux signes extérieurs de statut (cols blancs/cols bleus, culture du chef, téléphone et voiture de fonction). 

    A l'inverse, les pays Anglo-Saxon (Royaume Unis, USA, Canada), et les pays Scandinaves (Suède, Norvège, Danemark,  etc.) possèdent une distance hiérarchique plus faible avec une structure pyramidale plus aplatie, un encadrement réduit orienté vers  une procédure de management adhocratique.    

·      Le contrôle de l’incertitude  représente la dimension du rapport au risque et à la manière de le gérer au mieux par les membres d'un groupe, d'une organisation ou d'un pays.

      Les pays de culture latine (France, Italie, Espagne) ainsi que les pays d'Amérique du sud et le Japon, déjà cités au niveau de la distance hiérarchique, possède un contrôle de l'incertitude élevé. Dans ces pays le système de management passe par une série de procédures standardisées et une recherche de maîtrise permanente sur les événements incertains. 

     A l'inverse les pays Anglo-Saxons, l'Inde, le sud-est Asiatique et les pays scandinaves ont un contrôle de l'incertitude plus faible. Dans ces pays, qui accepte d'avantage l'incertitude, les prises de risques personnels et les initiatives sont plus marqués qu'ailleurs. 

·       L'individualisme et le collectivisme  représentent les rapports psycho-sociaux de l'individu et du groupe au niveau sociétal. La mesure de l'individualisme ou du collectivisme dans les sociétés englobe des spécificités propres à chaque pôle. Le temps pour soi (vie personnelle), la liberté (organisation du travail),  le défi (recherche d’un travail épanouissant) pour l'individualisme et  la formation (apprendre, se former), les conditions de travail (espaces, ergonomie, éclairage...), et  la reconnaissance des talents personnels pour le collectivisme.

     Ces deux notions vont impacter de façon différente le monde du travail (rapport avec la hiérarchie), la famille (apprentissage de la vie en groupe),  le domaine politique et des idées (rôle du groupe dans la sphère privé ou autonomie  et choix personnels) ou encore le rapport au conflit (salutaire dans le pôle individualiste et à éviter pour ne pas perdre la face dans le pôle collectiviste). 

      Les travaux de G. Hofstede situent les pays tels que les Etats -Unis, l'Australie, la Grande-Bretagne, les pays d'Europe du nord, la France, l'Italie, l'Allemagne et l'Afrique du sud dans la partie plus portée sur l'individualisme.

      A l'inverse, pour la partie collectivisme, on trouvera des pays asiatique comme l'Indonésie, Taiwan, la Thaïlande, la Chine et des pays sud Américains comme la Colombie, l'Equateur, le Panama, le Venezuela, le Pérou ou le Costa Rica. Sur le continent Africain on trouve les pays Arabes et d'Afrique de l'ouest.

      La polarité moyenne regroupe les pays d'Europe centrale (Serbie, Slovaquie, Tchéquie), certains pays méditerranéens (Portugal, Grèce, Espagne) ou encore le Japon, le Maroc, la Russie, Mexique, Uruguay et Brésil. (Les listes n'étant pas exhaustives, se reporter au livre culture et organisation 3éme édition de G. Hofstede). 

·        La féminité et masculinité :  à l'instar du Yin (féminin) et du Yang (masculin) dans la culture Chinoise, Geert Hofstede introduit cette valeur en tant que dimension de culture sociétale. Le pôle masculin comporte les objectifs de rémunération (gagner plus), de reconnaissance (travail et compétences reconnues), d'avancement (gravir l'échelle sociale) et de défi (travail stimulant et épanouissement personnel). Le pôle féminin concerne la hiérarchie (relations de travail), la collaboration (travail en harmonie), le cadre de vie (lieu d'habitation agréable) et la sécurité de l'emploi. 

      Sans rapport avec le développement économique d'un pays on trouvera avec un indice de masculinité élevée, les pays (Japon, Chine, Slovaquie, Hongrie, Autiche, Italie, Allemagne, Grande Bretagne, USA, Irlande, Venezuela, Mexique...) 

      Dans les pays à indice de féminité élevée on trouvera parmi d'autres (la France, l'Espagne, le Portugal, le Pérou, le Guatemala, le Chili, les pays Scandinaves....) D'autres pays sont dans la moyenne (Canada, Grèce, Luxembourg, Asie du Sud Est, Pays arabes...)

·      L’orientation à court terme/long terme  :  Geert Hofstede va constater que la notion de croissance économique, associée aux valeurs : de persévérance, d’économie, de respect du statut, du sens de la honte et aussi du respect des traditions, de la réciprocité des politesses ainsi que la rigueur individuelle, n’apparait pas dans las autres pays. Appelé orientation à court-long terme, cette 5éme dimension va souligner des différences culturelles importante entre pays.

      Les pays à orientions court terme (pays Anglo-Saxon, Australie, Nigéria, Egypte, Maroc, Algérie, certains pays sud-américains : Venezuela, Salvador, Colombie, Argentine, Mexique...) auront des différences accentuées portant sur : la recherche de résultats, le respect des traditions, les obligations sociales, la perception de la vieillesse (période triste qui commence tard), la place de l’affection (synonyme de petit ami pour les femmes), sur l’humilité (l’apanage des femmes) et sur la valeur des cadeaux (pour faire plaisir). 

      A l’inverse, Les pays à orientions long terme (Chine, Japon, Corée du sud, Taiwan, pays européens et d’Europe centrale : Allemagne, Belgique, Pays bas, France, Russie, Bulgarie, rép. Tchèque ...)  auront des différences accentuées portant sur : le sens de l’économie et de l’épargne, la persévérance, un sens de la honte, le respect des circonstances,  une perception de la vieillesse (période heureuse qui commence tôt), la place de l’affection (synonyme d’époux pour les femmes), sur l’humilité (qui n’est pas l’apanage d’un sexe) et sur la valeur des cadeaux (pour faire l’éducation et le développement). 

      Dans la partie centrale du tableau on trouve des pays qui vont accentuer des différences propres à chaques extrêmes selon le cas (pays méditerranéens « hors France », et pays d’Europe du nord, Autriche, Suède, Serbie, Turquie, Brésil, Canada...) La liste n’est pas exhaustive se reporter au livre « Culture et Organisations » 3éme édition page 303.  

·         L’indulgence/sévérité    ca va venir !

Le tableau ci-dessous permet de visualiser les types d’organisations préférés en fonction des 2 premières dimensions : La distance hiérarchique et le contrôle de l’incertitude qui varient selon les cultures.      

 Signification code couleur :  1) Type de structure organisationnelle préférée.  2) Mécanisme de coordination préférée. 3)  Force de coordination préférée.  

Faible  cont rôle de l’in certi tude                ICI* Fort	Grande Bretagne 1)  Adhocratie 2)  Ajustement mutuel 3)   Support logistique		Chine (Japon et autre pays d'asie) 1)  Structure simple 2)  Supervision directe 3)  Sommet stratégique
		USA 1)  Structure divisionnalisée 2)  Standardisation des résultats 3)  Niveaux intermédiaires
	Allemagne (Danemark, Suéde) 1)  Bureaucratie professionnelle 2)  Standardisation des  qualifications 3)  Main d’œuvre		France (Pays Latins et Asie) 1)  Bureaucratie pure 2)   Standardisation des processus 3)  Technostructure
IDH *	Faible              distance hiérarchique                 Elevée - Faible besoin de dépendance              - Fort besoin de dépendance - Inégalités acceptées                                - Inégalités acceptées -  Hiérarchie nécessaire                            - Hiérarchie nécessaire  -  Supérieurs accessibles                          -  Supérieurs souvent inaccessibles  - Des droits égaux pour tous                   - Le pouvoir engendre des privilèges  - Changement par l'évolution                - Changement par la révolution

Les 5 organisations professionnelles de Mintzberg associées à la distance hiérarchique et au contrôle de l'incertitude de Hofstede

 IDH * : l' Indice de Distance Hiérarchique reflète la mesure du degré d'acceptation de la répartition inégale du pouvoir par ceux qui ont le moins de pouvoir dans les institutions et les organisations. Elle est mesurée à partir du système de valeurs de ceux qui ont le moins de pouvoir dans la société.             

 ICI* : l'Indice de  Contrôle de l'Incertitude reflète le degré d'inquiétude face aux situations ambigües, inconnues ou incertaines. Il s'exprime d'une part, par le stress et d'autre part, par le besoin de prévisibilités et de règles. (  Exemple : le jeu, les catastrophes naturelles ...)

                       Exemples de situation de pays par rapport à la distance hiérarchique 

             Culture Anglo-Saxonne et Europe du Nord   -   Culture Latine et Asiatique (+forte)

                              

2. La culture organisationnelle selon Adler :  

Nancy J. Adler  ( professeur de gestion internationale à l'université McGill de Montréal au Canada) a réalisé  de nombreuses recherches et consultations sur le global leadership, le management  interculturel et sur les femmes en tant que gestionnaires et dirigeantes du monde entier. Elle a publié plus de 100 articles, produit un film   (Une vie portable) et, est l'auteure d'un best-seller  (vendus à plus d'un 500 000 exemplaires) intitulé "Dimension internationales de comportement organisationnel".  

+   Poids de l’ad mi nis tra tion     _	CONTROLE	SOUTIEN
	Culture coercitive ·   Règlements appliqués strictement ·  Règles et procédures écrites nombreuses ·   La direction décide de tout	Culture facilitante ·   Employés responsabilisés ·   Règles et procédures utilisées comme outils de soutien ·   Apprentissage organisationnel appliqué en façon continue ·   Soutien de la direction
	Culture autocratique ·   Contrôle du haut vers le bas ·   Règles et procédures écrites minimisées ·   La direction impose	Culture organique ·   Employés responsabilisés ·   Règles et procédures utilisées comme outils de soutien ·   Soutien de la direction

 Impact de l'administration dans la culture organisationnelle (source Gestion vol. 33 numéro 4 ; 2009 adapté d'Adler)